【対談第一回】戦略PRの可能性とこれからのPR ブルーカレント・ジャパン本田哲也氏

従来のマス広告一辺倒のマーケティングが見直され始め、最近では広報担当者だけでなく、商品担当者や広告・宣伝担当者、広告代理店などもPRの可能性について理解する人たちが増えてきている。

そうした中で、商品・サービスの直接的なPRだけでなく、戦略PRの重要性を説く新書「戦略PR」などを発表し、外資系PR会社で長く活躍しているブルーカレント・ジャパン代表取締役の本田哲也氏。本田氏に戦略PRの新たな可能性やこれからのPRなどについて話を伺った。

(2010年2月1日対談収録)

PRの環境変化とは?

玉木:本田さんとは鶴野充茂さんが主催する「メディコミ会」で初めてお会いさせていただいたのが2002年でした。それからもう8年も経ったんですね。当時から、私もパブリシティという考えを超えて、戦略的なPRやコミュニケーションのあり方について、たいへん興味を持っていたのですが、本田さんはPR業界の中でもそのテーマについて情報交換をできる数少ない一人でした。2004年には、戦略的なPRの手法について紹介した「影響力」という本を共著で書き、その後、本田さんには当社の社外取締役にもなっていただいています。

本日はまず、本田さんがこの10年間で、PRに対する考え方が変わってきた部分など、心境の変化についてお聞きできればと思います。

本田:PRに対する基本的な考え方は変わっていないと思いますが、環境が変わりましたね。玉木さんとお会いしたときに、多分、「戦略PR」とは誰も言っていないし、インフルエンサーという言葉もなかったですね。僕はそんな中で当時からやってきたことは、今と基本は変わっていないんですよね。変わったのは環境でしょうね。アメリカが先で、何でも追いつけ追い越せというのは嫌ですけど、日本のPRもだいぶ追いついたと思いますよ。まだまだですけどね。

玉木:それはクライアント側の意識も変わってきたということでしょうか?

本田:それはまだ一部でしょうね。PRに対する考え方が変わってきたのは、主に同業者と広告業界、広告代理店でしょう。それも多分この1、2年前ぐらいからだと思います。広告業界で「戦略PR」が注目され始めてきたのは、例えば電通の佐藤尚之さんの新書「明日の広告」や岸勇希さんの「コミュニケーションデザイン」などがきっかけだと思います。

一方で、ウェブの世界の人たちも2006年ぐらいから「ソーシャルメディア」が出てきたことも受けて、ネットを突きつめてすごく面白いウェブサイトや、ネットの仕組みなどを作っても、誰も見に来ないと意味がない。そう考えると、やっぱりPRが大事なのかなあ・・という思いはあったようですね。これはネット系で仕事している人たちはみんなおっしゃいますからね。

玉木:本田さん自身はPRに対する考え方が現在のように変わってくるというのは、当時から見えていましたか?

本田:「私には見えていました」と言ったら、格好いいんですけどね(笑)。正直に言うと、五分五分ですかね。広告とPRが融合する時代が、日本でこんなに早く来るとは思ってなかったですね。でも、まったく見えていなかったら、この世界には飛びこんでいなかったしょう。
当時はソーシャルメディアもなかったわけですよね。ただ単純にPRのやり方は、日本に穴が開いていたわけです。一方で、アメリカはPRがすごく発達していた。このギャップだけで、大きなチャンスがあると思っていたんです。僕のPRキャリアが10年ぐらいですから、10年でここまで来たのは、良いほうに進んだと思います。

「インフルエンサー・マーケティング」という構想

玉木:インフルエンサー・マーケティングを手掛けるブルーカレント・ジャパンを設立されたのは、いつ頃でしたか?

本田:2006年ですね。ちょうど4年前の2月に話が持ち上がったんですよ。そして、2006年の2月に1人でアメリカに出張で行ったんです。ブルーカレントを日本で立ち上げるために、ダラス、ニューヨーク、シアトルと回ってフライシュマンヒラードのいろんな経営メンバーと話しました。そのときは、まだ僕1人ですよ。

玉木:その時から、これから広がるだろうという見通しがあったということですね。

本田:誰もやっていないからチャンスだと思っていましたね。その時はちょうどmixiが少し広がり始めて、もちろんまだ上場前ですし。

玉木:1度、上場前のmixiのオフィスに一緒に行きましたよね。

本田:そうですよね。社長の笠原健治さんをご紹介いただいたときですよね。その時はまだ事業の具体的な絵図はなかったんですが、何となくPRという手法と、ソーシャルメディアは相性がいいはずだというのは感覚的にありました。

玉木:それはアメリカでそういう状況を見ておられたから、そう感じたんですか?それともご自身の発想から生まれてきたんですか?

本田:これは日本の発想でしょうね。アメリカはその時はまだやっていなかったですから。
フライシュマンヒラードグループのCEOが全世界的に「次のPRビジネスがたくさんあるから、PR会社もデジタル領域に行け!」と号令をかけたのが2007年です。他のグローバルPRファームも、2007年ぐらいにデジタル領域やソーシャルメディアを「PR2.0」と言って、次々と参入し始めました。
それより半年ぐらい早くブルーカレント・ジャパンは立ち上がったんです。全世界のグループの中でも、先駆的な取り組みとして非常に注目が高かったですね。

戦略PRの行方

玉木:なるほど。本田さんは2009年、商品やサービスが売れる空気(世論)をつくる大切さを説いた『戦略PR』(本田哲也、アスキー新書)という本を出版されました。この本のプロモーションは弊社でもPRをお手伝いさせていただきましたが、非常に話題になりましたね。ただ、本の内容自体は『影響力』の時に戦略的なPRについて書いたものと大きくは変わっていなくて、もともと考えておられたことをより体系化されたということですよね。

本田:そうなんですよ。全然新しいことは書いていません。だから、正直、本を出すまで不安だったのは、書き手として「これは当り前の内容」という感覚と闘っていました。そこは編集者の方が「いや、そんなことはない」とおっしゃってくれたんです。だから、工夫したとすれば、数年前からあった考え方を徹底的にわかりやすくまとめ直しただけなんです。

玉木:『戦略PR』という手法は一過性のブームじゃないかと盛んにおっしゃっている方もいるようですが、それに関してはどう思われますか?

本田戦略PRというのは本質的には一過性のブームではないと強調しておきたいと思います。戦略PRという手法は本来あるべきものが日本でなかっただけの話ですから、マイナスがゼロになったような話なんですね。ブームというと、ゼロが5とか10になって、それが飽きられてまた戻るということだと思うんです。そうではなくてコミュニケーションや、マーケティングに本質的に必要だったものが今までなかったというのが注目されただけですから、一過性のブームというのは違うと思います。

ただ、反面、認めるところもあって、マーケティングや広告の世界では、ブログやSNSなど、常に新しいものを取り入れるという風潮があります。その流れに乗って、クライアントさんに何か新しいものを出さないといけないから、「今新しいものは何?」という発想で行ったときに、戦略PRが良くも、悪くもその流れに乗ってしまった。

だから、仮にブームというのが中身を本当にわかっていない人とか、メディアに踊らされているだけの人が乗っかるものもブームと呼ぶのであれば、そういう意味で戦略PRにブーム的な部分はあったでしょう。だから、一過性のブームは半分当たっていて、半分間違っているということでしょうね。そこまできちんと分けて考えたほうがいいと思うんですよね。

「空気」をつくれば何でも売れるとか、ムーブメントになるというのは確かに間違いです。思ったよりもブーム化してしまったので、僕自身、火消しに動いて、「いや、そこまでうまくいきませんから」と言ったりすることもあります。何でもできると言ったほうが仕事は取れますけど、できない仕事を取ってもまずいですから(苦笑)。

玉木:そうですね。

本田:戦略PRは英語で言うと、「Strategic PR」と訳せます。フライシュマンヒラードのアメリカ本社に『Strategic PR』という本を出して、本の内容はこんな感じで、それを出したら広告業界を中心にすごく売れたと報告するわけですよ。でも、彼らはそれがなぜ売れるかわからないんです。つまり、アメリカではそれぐらい当たり前に近いことだから、Strategic PRの本が1万部を超えるレベルで売れたことが、彼らからすると不思議なんですよ。だから、この話でもわかるように、今までなかったものが、ただ日本であるようになっただけの話ですよ。

戦略PRと商品PRの連動

玉木:なるほど。それでは、次の質問に移らせていただきますが、商品やサービスの売上を上げるためには、世論を作る戦略PRと、商品やサービス自体のPRをうまく連動させことが大事だと思います。特に、中堅・中小規模の企業の場合は、テレビCMなど、多額の広告予算がない会社も数多くあります。
そうした場合、戦略PRだけでは、うまく自社商品の売上に落ちない可能性が出てきます。限られたプロモーション予算の多くをPRに投下していくわけですが、うまく空気を自社商品に落とし込むPR手法についてどのようにお考えですか?


本田:そうですね。まさにそれがこれから重要になってくると思います。これまで世論や空気を作るというところに話が行き過ぎてしまったところがあるんですけど、本当に大事なのはつくった世論をどう落とすかというところなんですね。商品に落ちないと、企業にとっては何の意味もない話になってしまいます。「落とし方」や「刈り取り」など、言葉はいろいろありますが、そのやり方もいくつかあって、その1つは広告ですよね。それから、店頭などのプロモーションやネット上のプロモーションなどもそうです。

そして、もう1つはやはりPRはPRでも、直接的な商品のPRです。商品PRをどう連動させるかというのが今後大事になっていくと思います。

空気を作ったときに、消費者としてはどんなものがいいかというところに落ちますよね。それを商品名まで空気の中に落としてしまうとわざとらしいし、売らんかなという雰囲気になってしまいます。世論づくりの中で落とせるのは「こういう特徴のあるものがいい」とか、「こういう便益があるものがいい」というところまでです。それも1つになってしまうとわざとらしいので、2つか3つにします。そのようにして消費者の関心をソリューションまで落としていきます。

一方で、商品の側からは、こういう便益を持っている商品だというのを世論づくりとがっちり合わせます。そのブリッジ(架け橋)だと思うんですよね

今もそのテーマについて、クライアントさんと協議している仕事があります。今までの商品ベースの考え方だと、クライアントはやれることやスペックなどを全部言おうとするんですよ。たとえば、「この商品のいいところは何?」というテーマで社内で話し合うと、出れば出るだけいいということになります。そうすると、たとえば10ほど出て、その10を全部言おうとなります。

でも戦略PRを仕掛けるのであればその空気づくりのところから落ちているところだけを言えばいいんです。それは決断なんですけど、「他の点は紛らわしくなるので言うのをやめましょう」と。
例えば食品であれば、「おいしくて、安くて、健康にも良い」と、たくさん言えることがあります。でも、今回の空気作りは、おいしさとは関係ないとします。とにかく健康の部分に落ちるようになっているから、商品側からは、健康にいいということだけに集中してやりましょうと提案します。

そこで、初めてその商品広報部や企業側も「ああ、なるほど。そこだけやっていけばいい設計になっているんだ」と理解してくれるんです。これを理解していただけるようになってきたのは本当につい最近のことです。
今までは広告も含めて「クロスメディア」と言うと、とにかくチャネルをたくさん設けるということでした。
ところが、「コミュニケーションデザイン」という発想になってくると、クロスでさまざまなチャネルは使うのは同じですけど、すべてが筋の通った一貫したストーリーになります。今まではPRで言っていることと、広告や店頭がバラバラでしたよね。

玉木:そうですね。戦略PRと商品プロモーションを連動させるタイミングについて、どうお考えですか?

本田:やっぱり基本的に「空気づくりが先」というのは、変わらないでしょうね。空気づくりは1回つくると、すぐ収束するものではありません。ある程度出来上がってきたら、焚き木を足していくイメージで、また少しずつ燃やすという感じなんです。
結構、勘違いする人が多くて、最初に空気づくりをやることの意味を取り違える人がいるんです。なぜ戦略PRを先に仕掛けなければいけないかというと、時間がかかるからなんです
空気づくりは広告プロモーションのように「ここからスタート」と決めたら、ポンと始められるものではなくて、じわじわと来ますよね。だから、先と言っているわけです。そして、途中から商品プロモーションとオーバーラップさせていくんですね。

「戦略PRプランナー」というキャリアのつくり方


玉木:『明日の広告』や『戦略PR』の中で面白いと思ったのは、これからの時代は「戦略PRプランナー」が必要になるという部分です。パブリシスト、いわゆるパブリシティ活動をできる日本人は少しずつ増えていると思うんですが、戦略PRのようなコミュニケーション戦略の設計からできる戦略PRプランナーは非常に少ないと思います。
戦略設計は意識して身につけようとしないと、どうしてもパブリシストで成長が止まってしまいがちです。
本田さんは企業の広報・宣伝担当者やPR会社、広告代理店のスタッフがどうすればそのスキルを高めていけると思いますか?

本田:まずはそういう案件の経験をたくさん積むしかないですよね。そのうえで、大事だと思うのは3つあります。まず1つ目としては、社会的な視点や視座などを常に大きく捉えるという訓練をしておかないといけないと思います。
2つ目に重要なことは、マーケティングを理解する必要があるということですよね。戦略PRのプランニングができるということは、マーケティングができることと同義ですから。たとえば、企業の事業目的や販売戦略などを正しく理解できる力ですね。
それから、3つ目が消費者理解で、「コンシューマー・インサイト」と呼ばれるものです。消費者の定量・定性調査などをやって、「だから彼女・彼らの潜在意識にこれがありますよね」というように引っ張ってこられる力が必要ですよね。それに加えて、「メディア・インインサイト」で、新聞や雑誌、テレビなどのヒアリングを通じて社会の動きがわかるということです。
この3つが大事だと思います。このどれかが欠けてしまうと、単なるプロモーターやパブリスト、単なる調査の人になってしまうので、その3つのバランスが取れているということでしょうね。

玉木:なるほど。戦略PRプランナーという職種は今後、どのように広がってくると思いますか?

本田:今、戦略PRと呼ばれている領域はこれからもっと大きくなると思います。その中で、1人が全部をやらなくてもいいように、より細分化されていくはずなんですね。
だから、パブリシストやメディアプロモーター、デジタルの専門家なども必要です。大事なのは戦略PRという考え方の中でやっているかどうかということです。今は1人で全部やらなければいけないので、一番大変な時期です。
総合広告代理店は、仕事の流れが分業化されていますが、イメージとしてはそういう形になっていくと思うんですよ。だから、全員が戦略PRプランナーにならないといけないということではないですね。

PRの今後の可能性

玉木:なるほど。それでは最後の質問で、これからPRやコミュニケーション市場には、今後どのようになっていくと思いますか?

本田PRと呼ばれているところの規模、拡大はしばらく続くと思います。PR市場の拡大というよりは、そもそも広告とPRのバランスがおかしいわけですよ。先ほどの話と同じで、PRが拡大するというよりも、広告が取りすぎている予算がPRに流れていくことで本来の姿に戻ると僕は思っています。
ものを売るために用意できるお金は限られているんです。今、広告市場は7兆円を切るぐらいの規模です。その中の予算配分が明らかにおかしかったから、それが今徐々に正しいバランスに向かう中でPR市場が伸びるということです。

玉木:本田さんの言うように日本の広告予算7兆円のうち、どの程度の割合がPRにいくとお考えですか?

本田:アメリカ市場を例にとると、10%ぐらいですよね。諸説はあると思いますが、少なくとも広告とPRの割合が100対1ではないですよね。ところが、それが今の日本の状況です。だから、すごく乱暴に言ってしまうと、「100対1」と「10対1」は1桁違うから、その間のどこかで収まるんだと思いますよ。

玉木:それは700億円~7,000億円の間ということですね。


本田:計算上はそのあたりですね。ただ、今までのアメリカにもないことで起こってくるのは、広告とPRの垣根がなくなってきているということです。そもそもPR市場、広告市場という考え方自体が、おかしくなっていくのかもしれないんですよ。だから、すごく先のイメージで考えると、マーケティング・エージェンシーということで、広告の出稿もすれば、PRも動きますというところがいくつもあるということになるかもしれないですよね。Aという会社の中の広告売上とPR部門の売上割合は、もしかしたら10対1ぐらいになるかもしれないと思います。
ただ、広告も読めないですよね。媒体購入の相場が今はもう変わってきているので、予測は非常に難しいと思います。

玉木:そうですね。

本田アメリカではどんなものでも売るとなったときに、PRを考えないことはまずありません。必ず広告とPRはセットで考えるものです。これまで日本が特殊だったんです。だから、マーケティング領域のPRが日本では今一番伸びていると思います。企業広報が飛躍的に伸びることはないと思うんですよ。企業広報は、Twitterなどのデジタル領域も使うようになっていくということはあると思うんですけど、その分、トラディショナルの部分を減らしたりしますからね。

玉木:最近、テレビCMが低迷する一方、テレビ番組へのPRというのも伸びていくと思いますか?

本田:テレビも結局、「テレビCMの効果が以前ほど強く出ない」という話は最近多いわけですが、それとテレビ番組の影響力の話が一緒になっていますよね。でも、そんなことはなくて、テレビ番組は影響力があるんですよ。朝のワイドショーなんて、すごいですからね。だから、最近の流れとしては、テレビは使う。ただし、テレビCMではなくて、テレビパブリシティですね。PRの視点で番組を作るということも起こってきています。最近の「シルシルミシル」(テレビ朝日)などが良い例ですね。そうした構造の変化が起こる中で、PRのほうにお金流れてくるんじゃないですかね。

玉木:確かにテレビPRはすごい流れできていますよね。普通のパブリシティだけでなく、番組の中に枠を作るような動きもありますね。そうすると、広告代理店とPR会社の役割が重なってくる部分も出てきますよね。

本田:そうですね。だから、今までの「プロダクト・プレースメント」のように、無理に何かを仕込むというわけではなくなってきますね。

玉木:料金体系も決まってきつつありますよね。

本田:そうですね。編集サイドや制作サイドにとってもきちんと有益な内容にするというのはPR会社の出番じゃないですか。だから、PR会社の新たな役割としてコンテンツ制作領域が出てくると思うんですよね。だから、番組制作会社出身者は今後入れたいし、人も来ると思います。

玉木:そうですね。当社でも設立当初からコンテンツ発想でやってきたので、そういう人たちからの応募は多数いただいています。本日はありがとうございました。

ブルーカレント・ジャパン 本田哲也 氏 1970年生まれ。戦略 PR プランナー。セガの海外事業部を経て、99年、世界最大規模の PR 会社フライシュマン・ヒラード日本法人に入社。同社バイスプレジデントを経て、2006年より現職。国内外の大手メーカーなどを中心に戦略PRの実績多数。 主な著作に「影響力」(ダイヤモンド社) 、「その1人が30万人を動かす!」(東洋経済新報社) 、「戦略 PR 空気を作る。世論で売る。」(アスキー新書)などがある。
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